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高维信诚CSE小车零部件行当应用方案,小车零件

2019-09-23 作者:汽车资讯   |   浏览(122)

汽车配件网编辑,

维信诚敏捷商务CSE(Coaborative Smart business Engine)是高维信诚基于SAP的mySAP A-in-One 系统解决方案,同时结合对中国企业本地化情况和所实施各行业的业务理解,所提出的面对中国成长型企业的ERP行业解决方案。 汽车零部件行业所面临的问题 与主机厂计划的协同 汽车零部件制造厂的生产一般要按主机厂的生产计划,同时考虑主机厂的配件需求,市场的配件需求而制订,由于市场变化莫测,而主机厂一般又采用准时供货制,因此很难保证计划的稳定性,这必将对整个物流的计划和采购带来很大的不确定。 逐步国产化进程的管理 目前一般为主机厂配套的汽车零部件企业,产品的开发一般都是先期由国外开发,SKD组装,CKD组装,逐步实现国产化的过程,因此对于一些总成类物料,在厂内会同时存在既外购,又自制的情况,一般情况下,自制件用于市场配件,进口件用于主机厂配套件。 “按时交付”能力 目前,主机厂普遍采用“即时供应”的供货方式,供应商根据客户的需要作时间安排,提前一小时或数小时将产品送达生产线供装配使用。另一方面,客户的要求也十分严格,如果导致客户的生产线停顿,供应商便要支付违约赔偿。 其实,无法按时供货衍生的问题远远不只赔偿违约金。很多情况下,一旦出现生产线停顿,客户的信誉将会受到影响,竞争对手也会乘虚而入,使企业失去商业机会。为达到“按时交付”,供应商一般在客户工厂的周边(一般3英里范围之内)租用库房,使货物可预先运到仓库,让客户根据需求随时取用。不过,由于对信息传递的不及时,以及对市场变化的估计不准确,为了保证对配套厂货物的供应,必须保留较高的库存,造成不必要的资金浪费。 “快速反应”能力 “快速反应”反映公司的专业精神。统计表明,客户更换供应商的原因,约三分之二是原来的供应商未能作出适时的安排,客户的需求未得到重视和反馈。 “快速反应”还表现在售后服务方面。如何跟踪产品的质量,及时处理售后出现的质量问题,并快速分析和解决引起质量问题的原因,也对汽车零部件行业的信息化提出了更高的要求。 解决方案: 销售模式:根据主机厂的实际管理需求,采用寄售的方式,将销售过程分成两个步骤,使主机厂的销售过程以及物流完全符合财务结算的需求,并能同时跟踪汽车零部件厂的销售出货情况和主机厂寄售库存的出货状况,保证主机厂供货的及时性; 计划模式:完全同步主机厂的生产计划,将生产计划分成年度计划、月计划、周生产计划和日生产计划,每个计划都是在引入了主机厂相应的生产计划,再根据市场配件销售预测和考虑一定的安全库存后生成,并随主机厂生产计划的变更而随时变更生产计划,而生成物料的采购计划(进口采购和国内采购); 开发模式:在主机厂逐步将零部件的开发交给汽车零部件制造商后,汽车零部件的开发必须与主机厂的开发同步,因此在主机厂的开发过程中,主机厂和配件厂使用同样的零件编码体系,并将产品结构集成在一起,这样无论是在计划的生成,还是物流方面,都能实现与主机厂的“无缝集成”,达到计划与物流与主机厂的同步; 物流模式:一般主机厂目前都采用“准时制”供货,主机厂会根据生产线的装配计划,给配件厂发出补货指令,为快速响应主机厂的需求,而又不至于保留太大的库存,就要求配件厂计划流和物流与主机厂的同步,以及生产计划和物流计划及时保持与主机厂的同步变更,CSE-AUTO SUPPIER在整个系统的设计中充分考虑到了这种同步,使配件的供应能够符合主机厂的要求。 控制模式:CSE-AUTO SUPPIER系统将事后控制改为事中控制,通过对业务流程的全程控制,尽可能将企业运行过程中的不易掌控的因素改变成为可以掌控的因素;管理层和决策层可实时查询,准确把握与市场数据信息的分析报告,更好把握和完善决策方案。 投资回报分析 由于CSE方案很好的解决了汽车零部件厂和主机厂之间的计划协同,使汽配供应商能根据主机厂的要求随时变更自己的生产计划和采购计划。这样可以避免积压大量的滞留原材料和产成品,改善流动资金状况。与此同时降低自己的库存成本。 CSE方案充分考虑汽配商对向主机厂采用JIT供货方式。这种方式可以使汽配商避免大量的成品库存,同样可以起到资金周转不灵以及过高的仓库成本。同时又能满足主机厂的需求,相互间建立信任。合作伙伴间的高度信任可以使合作关系上升为战略性的,其结果是双方信息交流更充分,从整体供应链的角度计划物流从而降低成本,增加销售,达到双赢的目的。 CSE方案可以把操作层面上的大量信息经过汇总提炼后供管理决策层查询。信息是决策的基础,可以帮助决策者迅速适应不断变化的外界环境,或者找出内部管理中还可以优化的环节。 成功应用——海拉车灯优化协同商务 海拉在八十年代初,作为汽车工业及独立零部件经销商的全球伙伴来到了中国。着眼于与国内主机客户的长期发展,海拉于1995年建立了长春海拉车灯有限公司,向一汽大众、 一汽集团、 哈飞集团的捷达、奥迪、宝来、中意等10多种车型提供配套供应灯具产品,通过不断引入先进技术并加强自身对质量、成本、发货及售后服务的严格控制,实现客户满意。 2002年中,开始进行信息化建设,2002年底,项目实施完成。通过该项目的实施,优化了原有业务流程,提高了业务处理效率,并能更快捷、更有效的监控业务和得到报表。最重要的是,SAP的实施让海拉达到了加强广泛协同性的目的,表现在“三个同步”: 同步开发:海拉与OEM厂商实现主数据同步更新,OEM的新车型或技术改进,如果需要海拉车灯的相应开发或变化,将导致海拉新物料号的产生。海拉内部数据管理使用了PDM系统,而PDM和SAP实现数据同步,保持了数据准确性,提高了维护效率。 同步计划:海拉的销售计划和OEM厂商的需求计划同步,海拉内部供应链实现销售计划、生产计划、采购计划同步,使海拉的制定计划效率提高,精确率提高,降低了库存积压量,同时也保证了计划能顺利执行。 同步配套:和OEM通过数据传输接口可以及时收到OEM随时的要货需求,可以及时调整生产计划,处理插单,调拨库存。和OEM通过数据传输接口,实现即时同步的物流配送,在收到OEM要货计划后,2小时内送货到达。

中国汽车产业经历了数十年的风雨征程,终于在入世元年迎来了属于自己的春天。作为汽车产业链中关键一环的汽车零部件行业,更被预测为今后若干年中发展最快的行业之一。但是,这时中国的汽车零部件行业也被称为“弱势产业中的薄弱环节”。中国汽车产业经历了数十年的风雨征程,终于在入世元年迎来了属于自己的春天。作为汽车产业链中关键一环的汽车零部件行业,更被预测为今后若干年中发展最快的行业之一。但是,这时中国的汽车零部件行业也被称为“弱势产业中的薄弱环节”。这时中国有汽车零部件制造企业15000多家,年营业收入在1亿元以上的只有130家,50万元以下的却有2700家。数量多、规模小、集中度低、研制能力差,这是汽车零部件行业的通病。有专家以为,中国零部件的装备水准与国外的距离大约为15年,在高新技术的使用和推广、产品的研制与研制方面最少落后了20年。

据预测:

Ø到2010年,经过大规模整合的中国零部件供应商的整体数量将减少70%,最终构成20至30家一级供应商,250至350家二级供应商,1250至1500家三级供应商;

Ø中资零部件供应商将采用低成本优势进入整车生产商的全世界采购网络;

Ø外资零部件供应商将立足于全世界市场,从战略上进一步界定其在中国的业务发展;

Ø企业管理信息化和电子商务在中国零部件供应商中的使用虽还相对落后,但其地位将变得越来越主要。

面对历史性的发展机遇和全世界性的严峻考验,我们的汽车零部件生产企业怎样在这时的形势下脱颖而出呢?

管理改进和信息化是处理问题的主要手段!

怎样准确把握外部市场华夏汽配网表示,了解企业的经营状况,整合企业内外部供应链?管理改进是手段,而达到这一目标的基础,是建立网络化、信息化平台,支撑起企业的供应链管理。信息化是企业管理适应新经济技术潮流的要求,走向科学化、精细化的必由之道。

Ø把管理流程固化在信息系统中

很多快速扩展的企业通常会碰到一个相同的问题:难于有效管理很多分支机构。不同分支机构有不同的管理风格和区域色彩,区域与总部之间缺乏顺畅的信息沟通,引发总部不能高效管理。这是个管理的可移植性问题,信息化建设可为企业处理这个问题。由于企业的管理流程基本已体现并固化在管理信息系统中,在信息化项目在整个企业的推广实行阶段就是把这套管理流程移植复制到各个分支机构的阶段。通常成功跨国企业的扩展就是使用这样的管理移植方法。

Ø“从管理要效益”离不开信息化

在激烈竞争的市场中,利润率越来越低,企业普遍感受到需要从管理中求效益的压力。这需要企业炼好内功,对传统业务流程进行优化重组,并需要信息化的支持。企业内部需要变革传统的“金字塔”式的组织架构,建立起扁平式的组织架构,并供应与之相适应的信息传递机制。这种面向业务流程的管理变革,只有通过最新的管理信息技术才能得到切实保障。Ø业务决策与分析需要信息化支持

企业决策管理层的准确而快速的业务决策是在市场竞争中获胜的关键因素,因此,企业需要有一个迅捷、准确收集信息的系统,能够很好地把有用的信息从公司的各个角落高效地组织起来,以预定的指标为标准整理数据,并作出适当的智能化分析,为决策层供应有价值的信息,以供应决策支持,以便使企业管理层从繁琐的日常性事务中解脱出来,集中精力作出最好的业务决策。

汽车零部件企业信息化建设面对的问题和挑战!

汽车零部件企业信息化的进程面对行业特征以及企业管理基础状况所引发的许多问题,比如:

Ø与主机厂计划的协同

汽车零部件制造厂的生产通常要按主机厂的生产计划,同一时间考虑主机厂的配件需要,市场的配件需要而制订,由于市场变化莫测,而主机厂通常又使用准时供货制,因此很难确保计划的稳定性,这必将对整个物流的计划和采购带来很大的不确定。

Ø逐步国产化进程的管理

这时为主机厂配套的汽车零部件企业,产品的研制通常都是先期由国外研制,SKD组装,CKD组装,逐步达到国产化的阶段,因此对于一些总成类物料,在厂内会同一时间存在既外购,又自制的状况,通常状况下,自制件用在市场配件,进口件用在主机厂配套件。

Ø“按时交付”能力

这时,主机厂普遍使用“即时供应”的供货方法,供应商根据客户的需要作时间安排,提前一小时或数小时将产品送达生产线供装配使用。另一方面,客户的要求也十分严格,假如引发客户的生产线停顿,供应商轻则支付违约赔偿。重则信誉受损,生产线停顿,竞争对手乘虚而入。传统上为达到“按时交付”,供应商都要保留较大的库存造成不必要的资金浪费。

Ø“快速反应”能力

“快速反应”反映公司的专业精神。统计说明,客户更换供应商的原因,约三分之二是原来的供应商未能作出适时的安排,客户的需要未得到重视和反馈。“快速反应”还表这时售后服务方面。怎样跟踪产品的质量,及时处理售后出现的质量问题,并快速分析和处理引发质量问题的原因,也对汽车零部件行业的信息化提出了更高的要求。

协同办公OA实例分析——敏实集团:冷静中的变革

用户介绍

MINTH敏实集团是专业设计、研制、生产中高级轿车零部件的外资上市集团公司。自1992年,已相继在宁波、上海、天津、广州、重庆、嘉兴、福州、海口、武汉等地设立了十八家生产工厂,一家技术研制中心和一家专业设计公司。集团这时有员工2600余人,2005年产值接近7亿元。重点客户有上海大众、上海通用、广州本田、天津丰田、东风日产、东风本田、东南汽车、海南马自达、长安福特、一汽轿车、一汽大众等,与很多着名汽车厂家建立了一级配套关系,并且已进入GM、FORD和NISSAN全世界采购系统。MINTH敏实集团先后与日本东海兴业,片山工业,ALTIA桥本,歧阜车体,德国Kittle结为战略合作伙伴,持续发展和强大,迈进全世界汽车零部件行业的前列。信息化动因

作为敏实集团来讲,重点当然是生产制造,因此敏实集团一开始就上了ERP系统,但是ERP系统不能处理企业所有的经营问题,特别是管理问题,也就是常常所说的管事理人的部分。敏实集团是在97年左右就开始建设基于lotus的OA,但是只是达到了邮件系统以及轻松的文档共享,不能满足管理的需要,没有达到集团所需要的管事理人的目标。

处理方案

§集团信息门户建设,达到各种信息和使用在集团内部集中、统一的体现;依照集团、中心、部门、工厂搭建个性化的部门级信息门户,个性化的收集和体现部门信息;

§单点登陆和权限的管理,单点登陆达到了集团多个系统的一次登陆;对于系统内部和使用资源,建立多级用户访问权限控制,使系统具有严格的权限控制体系;

§强大的工作流引擎,达到了流程自定义、复制和模版建立、流程监控和提醒功能,在规范集团电子化管理体系的同一时间,能够灵活的达到工作的灵活流转,工作流报表对工作流程改进和优化供应根据,满足效率提高的同一时间更趋于合理和规范;

§电子化的文档管理体系,与其他功能的结合达到文档从创建、审批发布、共享、更新采用的全阶段,建立专业知识体系;

§项目管理供应全方位的项目信息体现,并做好项目标任务分派和进程监控、成本控制,提高项目整体质量和效率;

§客户管理通过供应客户卡片的功能,该卡片上可以记录与该客户相关的所有信息,依照不同的客户定义,从庞大的客户信息库中分析出对公司最具贡献的、最匹配的客户群体,识别最有价值的客户和对象有针对性地开展市场活动;

§计划和任务管理,对个人日常工作进行规划和管理,可以接纳上级指派任务并安排工作给下级,对任务进行调整和控制;

§邮件和即时通报道,整合这时有的邮件系统,与RTX集成,提高通报道实时性和效率。

使用成果

通过泛微协同办公OA平台的建设和使用汽车配件网得知,使敏实集团的管理进一步的体系化,对于很多的管理流程作了优化与重组,同一时间也从敏实集团的整个知识结构、文化结构、管控结构进行了完整的梳理,可以这样说,这时敏实集团的管理已所有导入到了泛微的协同办公管理OA平台,构成体系化、结构化运作,对于敏实的将来发展奠定了很坚实的基础。

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